miércoles, 1 de junio de 2011

Organización

Resumen basado en tres textos

1.- Conceptos

“Función administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros necesarios para alcanzar las metas. Sistema administrado que se diseña y opera para lograr un conjunto específico de objetivos.” (Charles A. Bateman y Scott A. Snell. Administración una ventaja competitiva. Glosario. Pág. G-6).

“...La organización –como función- consiste en la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad indispensable para supervisarlo, y la disposición de una coordinación horizontal y vertical dentro de la estructura de la empresa.” (Koontz O´Donnell  Weihrich. Elementos de Administración. Cuarta edición. pág. 186.)

“Organización es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, personas y lugares de trabajo seleccionados para que el grupo trabaje unido en forma eficiente.” (George R. Terry. Principios de Administración. Nueva Edición. Pág. 338).


2.- Principios Básicos


Los siguientes principios constituyen un instrumental teórico importante, que guía la acción del gerente o especialista que procede a organizar la empresa dentro de un marco científico y técnico adecuados, lo cual facilita la formulación de una organización más racional, formal y dispuesta para el logro de los objetivos organizacionales.

1)      La organización tiene que ser concebida de tal manera que  la empresa alcance los objetivos trazados.
2)      En toda la estructura jerárquica deben establecerse niveles jerárquicos que representan la autoridad a la cual obedecer.
3)      Debe existir una autoridad suprema (ejemplo: Junta Directiva, Consejo de Administración,...), a la cual debe corresponder la máxima responsabilidad en todo lo relativo a los fines de la organización y la ejecución de las funciones, dentro de las políticas, normas y condiciones que rigen a éstas.
4)      Toda la estructura de la organización se diseña de acuerdo con el trabajo que tiene que realizarse y con la misión y los objetivos de la empresa.
5)      Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de organización, y que ha sido delegada, debe generar su respectiva responsabilidad, en adecuada consonancia con el grado de autoridad. Al surgir una autoridad determinada debe surgir su correspondiente responsabilidad, es decir, para que cada persona en el cargo que ocupa pueda cumplir con sus responsabilidades, debe recibir de su superior jerárquico la delegación de autoridad necesaria. Esto se conoce como el principio de reciprocidad.
6)      Cuando se crean unidades en los diferentes niveles jerárquicos de la estructura, éstas deberían tener un número limitado. La razón está en la propia capacidad humana y en sus restricciones. La extensión del número  de esas unidades depende de la cantidad y calidad del trabajo que se realiza. Factores relativos a la aptitud y capacidad humana hacen factible la expansión del número de subalternos, como cuestión de excepción.
7)      Las actividades y labores –que se expresan en un conjunto de deberes- deben agruparse de acuerdo con las funciones de la empresa (funciones técnicas, administrativas, de mercadeo, financieras,...), para evitar la disgregación y dispersión, lo cual es negativo para la empresa porque afecta la productividad de ésta. Así se logra la homogeneidad para realizar las labores.
8)      La autoridad, la responsabilidad y los deberes de cada unidad de la estructura, y los cargos inherentes a éstas, deben ser descritos con detalles en los manuales e instructivos correspondientes.
9)      Las unidades de la estructura que se encuentran desplazadas horizontalmente y que representan los niveles jerárquicos, deben crearse sobre la base de uniformidad, que debe privar para la autoridad, responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y deberes. Esto se conoce como el principio de equilibrio.
10)  Las relaciones (de línea, apoyo, asesoramiento, funcionales, de coordinación y directivas) se deben establecer de manera precisa, con toda claridad –para ello deben utilizarse los medios disponibles-. Asimismo, las vías de comunicación y la vía jerárquica.
11)  La forma de una organización –ya sea centralizada o descentralizada- se establece de acuerdo con un conjunto de factores, tales como las condiciones institucionales, sociales, la capacidad de los directivos y subalternos, ámbito geográfico,...
12)  En cualquier tipo de estructura organizacional, cada persona que ocupe un determinado cargo debe reportarle a un superior jerárquico, y este a su vez, debe reportarle a un superior jerárquico, repitiéndose así contínuamente. Reportarle a dos superiores a la vez puede crear confusión y una situación interpersonal difícil. Esto se conoce como el principio de unidad de mando. Pueden haber excepciones como es el caso de la organización matricial.

3.- La Estructura de la Organización


    3.1.- Concepto

“La estructura debe concebirse para que aclare qué debe hacer cada quién, y quién es responsable de cuáles resultados; para eliminar cualquier cosa que obstaculice el desempeño y que provenga de dudas o confusiones en la asignación, y para proporcionar sistemas de comunicaciones y de toma de decisiones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.” (Koontz O´Donnell  Weihrich. Elementos de Administración. Cuarta edición. pág. 186.)


“La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de esa estructura se delega la autoridad, se establecen las responsabilidades y, en función de éstas, las distintas posiciones en la estratificación jerárquica.” (Ramón Melinkoff. La Estructura de la Organización. Los Organigramas. Pág. 35).

Es la disposición y relaciones recíprocas de las partes componentes y los cargos de una organización.

La estructura organizacional posee dos dimensiones: la estructura vertical y la horizontal.

La estructura formal es sólo la anatomía de la organización. Los gerentes y especialistas tienen que atender también a su fisiología (las relaciones que permiten que fluya la información a través de la organización y su psicología, normas, valores y actitudes que dan forma a cómo piensa y se comporta la gente.

Ventajas de la Estructura Organizacional: a) Clarificar la responsabilidad y la autoridad, b) Facilitar la comunicación y el control, c) Mejorar la Toma de Decisiones, d) Distinguir Funciones y Actividades.

Factores Claves que nos ayudan a definir la Estructura Organizacional: a) Estrategia, b) Tecnología y c) Medio Ambiente.


3.2.- Tipos de Estructura

     3.2.1.- Formal (Basada en el enfoque científico de la administración)

Se refiere a aquella establecida por la empresa

     3.2.2.- Informal (basada en el enfoque de las relaciones humanas)

Se deriva de las relaciones interpersonales y líneas de comunicación que inevitablemente se desarrollan.

Ventajas: a) suavizan el flujo de personal y material, b) promueve la cooperación y c) satisface necesidades sociales y laborales.

Desventajas: a) los objetivos personales pueden diferir de los organizacionales, b) fijación de normas por debajo de las prescritas y c) creación de conflictos.





   3.3.- Variables que influyen en el diseño de la estructura

Las variables o factores que influyen en el diseño de la estructura pudieran ser los mismos que afectan el microambiente y el macroambiente donde se desenvuelve la organización, pero también influye la infraestructura interna: Valores, Tecnología, Recursos Humanos, Políticas, Objetivos, Estrategias, Recursos Materiales y otros.

Cuando se realiza la estructuración de una organización deben considerarse dos conceptos básicos:

   3.4.- Diferenciación


Es el aspecto del ambiente interno de la organización creado por la especialización del empleo y la división del trabajo. Esto quiere decir, que la organización está compuesta  por muchas unidades que trabajan sobre tipos diferentes de tareas, utilizando distintas aptitudes y métodos de trabajo. Puede hablarse de alta, intermedia y baja diferenciación, al referirse al número de subunidades y tipos de especialistas que piensan en forma diferente.

Especialización del empleo: se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos con frecuencia desempeñan partes específicas de la tarea completa.

División del Trabajo: significa que el trabajo de la organización está subdividido en tareas menores, es decir, que diversas personas y unidades en toda la organización realizan tareas diferentes. Es la división y asignación de funciones y actividades que provienen de dividir el trabajo total que va a realizar una empresa –en función de su misión y objetivos-  y su asignación al personal correspondiente. Es la base para determinar y racionalizar las distintas funciones y actividades que se van a realizar y sus relaciones entre ellas.

 

   3.5.- Integración


Es el grado hasta el cual las unidades de trabajo diferenciado trabajan juntas y coordinan sus esfuerzos. Todas las tareas especializadas en una organización no pueden ser desarrolladas en forma completamente independiente, ya que las distintas unidades son parte de la organización ampliada, tiene que existir alto grado de comunicación y cooperación entre ellas.

      3.5.1- Coordinación: son las políticas, normas y procedimientos que enlazan las diversas partes de la organización con el propósito de lograr la misión general de ésta.




Coordinación por Normalización: es el establecimiento de normas y procedimientos comunes que se aplican a todos uniformemente.

Coordinación Planeada: se trata de exigirle a las diferentes unidades funcionales que cumplan con las fechas límite y objetivos que contribuyen a un propósito en común.

Coordinación por Ajuste Mutuo: es la interacción de las unidades unas con otras, para relacionarse y lograr una coordinación flexible.


4.- La Estructura Vertical


   4.1.- Autoridad

Es el derecho de dirigir a otros, a actuar, a tomar decisiones y hacer que se cumplan,  es decir, el derecho de hacerse obedecer. La autoridad está referida al poder legítimo y se delega.

Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer. La autoridad reside en los puestos más que en las personas.

Se trata entonces, de analizar brevemente la estructura de la autoridad en las organizaciones desde arriba hacia abajo comenzando con la Junta Directiva:

Autoridad Funcional: es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relacionadas con las actividades emprendidas por las personas en otros departamentos.

Junta Directiva: los miembros son elegidos por la asamblea de accionistas. Su actuación está orientada por el acta constitutiva y las disposiciones estipuladas en los estatutos de la empresa. Sus obligaciones principales son: a) Vigilar que se cumpla todo lo dispuesto por los accionistas en toda la organización, b) seleccionar, evaluar, recompensar y reemplazar al Gerente General, c) ejercer la gerencia estratégica de la empresa, d) hacer segumiento al comportamiento financiero de la empresa, e) asegurar una conducta ética, socialmente responsable y legal.

Gerente General: es el responsable ante la Junta Directiva del nivel de desempeño de la organización, ya que ésta le transfiere la autoridad necesaria para desenvolverse y lograr los objetivos y estrategias trazadas.

Equipo Gerencial: son los gerentes/ejecutivos de alto nivel profesional y experto que comparten las decisiones y la autoridad con el Gerente General.


Al analizar el concepto de Autoridad es importante incluir las relaciones de Poder e Influencia, es decir, quien lo ejerce y ver si el receptor lo interpreta como tal. Sólo en función de que el receptor interpreta y acepta que es sujeto de un acto de Poder e Influencia, es cuando este se presenta.

Poder: es la habilidad para ejercer Influencia sobre las personas.

Influencia: es el cambio en la conducta de una persona que resulta de acciones de otra.

Tipos de Autoridad: Poder de Recompensa, Poder Coercitivo, Poder Legítimo, Poder de Referencia, Autoridad Profesional.
(Ver Gráfico de ejemplo)


   4.2.- Niveles Jerárquicos

Existen tres niveles: 1) Nivel Estratégico: incluye la Junta Directiva, el Gerente General y el grupo de Gerentes de alto nivel, es decir, los gerentes estratégicos de la organización. 2) Nivel Funcional o Táctico:  este nivel intermedio incluye los gerentes a cargo de la administración intermedia, es decir, a cargo de las plantas o gerencias funcionales.  3) Nivel Operativo:  este nivel más bajo incluye los Gerentes/Jefes de departamentos, oficinas y áreas, supervisores de primera línea y el resto de los trabajadores que les reportan directamente. Una estructura de autoridad es la que logra cohesionar estos niveles.

Desde los años ochenta hasta la fecha, las empresas han sostenido la tesis de que al reducir los niveles jerárquicos, la organización se torna más eficiente, rápida y efectiva en costos.

   4.3.- Tramo de Control

Se refiere al número de subordinados que reportan directamente a un Gerente/Jefe/Supervisor/Ejecutivo determinado. El mantenimiento constante del tamaño, los tramos cortos, contribuyen con una organización más vertical que cuenta con muchos niveles que reportan. Los tramos amplios crean una organización plana con menores niveles a los cuales reportar. El tramo de control puede ser demasiado corto o demasiado amplio.

El tramo de control óptimo maximiza la eficacia porque es 1) lo suficientemente corto para permitir a los gerentes mantener control sobre sus subordinados, pero 2) no tan limitado que conduzca al sobrecontrol y un número excesivo de gerentes, quienes vigilan a un número pequeño de subordinados. El número óptimo de subordinados es cinco.





El tramo de control óptimo depende de varios factores. El tramo debe ser más amplio cuando:

a) el trabajo se define claramente y no es ambiguo,
b) los subordinados están altamente capacitados y tienen acceso a la información,
c) el gerente es muy capaz y brinda el apoyo necesario,
d) los trabajos son similares y las medidas de desempeño son comparables,
e) los subordinados prefieren la autonomía al control de la supervisión cerrada. Si existe la condición opuesta, podría ser más apropiado un tramo de control corto.

(Ver gráfico de ejemplo)

   4.4.- Cadena de Mando

Se refiere a un conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia que se extienden desde la cumbre de las organizaciones hasta su base.

(Ver gráfico de ejemplo)

   4.5.- Unidad de Mando

Se refiere a que cada subordinado responde ante un supervisor. En cualquier tipo de estructura organizacional, cada persona que ocupe un determinado cargo debe reportarle a un superior jerárquico, y este a su vez, debe reportarle a un superior jerárquico, repitiéndose así continuamente.
(Ver gráfico de ejemplo)


   4.6.- Delegación

Es el proceso mediante el cual los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de las mismas. Es la delegación de autoridad y asignación de responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Implica que las cosas se hagan a través de otros, de tal manera, que el subordinado informará a su inmediato superior acerca de la realización de las tareas asignadas.

Los lineamientos básicos de la delegación son los siguientes: que sea completa (cesión completa de la acción que debe cumplirse), que sea clara (el delegante debe tener clara la tarea y la autoridad) y que sea suficiente.

Cuando se delega trabajo deben precisarse los siguientes conceptos: autoridad, responsabilidad y exigibilidad.


Responsabilidad: es la obligación que tiene un empleado de responder por la ejecución de las funciones y actividades de su cargo. La responsabilidad tiene carácter personal y no se delega, pero se crea y se asigna. Es la asignación de una tarea a un trabajador que debe realizarla. Cuando se delega responsabilidad de trabajo, debe delegarse en el subordinado autoridad suficiente para que se lleve a cabo dicho trabajo. Si esto no se cumple, entonces, el subordinado debe acudir a la organización informal para solicitar su influencia, lo cual no es la mejor práctica.

La delegación de autoridad y la asignación de responsabilidades forman los medios fundamentales del proceso técnico de la organización y las bases teóricas y prácticas sobre las cuales descansa ésta.

Cuando se trata en la práctica la delegación de autoridad y la asignación de responsabilidad, se encuentran las siguientes variaciones: a) aquel gerente, quien con facilidad delega su autoridad y hasta su propia responsabilidad; b) quien delega autoridad cuando es necesario, pero tiene presente no delegar su propia autoridad y responsabilidad, y c)  quien no delega autoridad. En los casos a) y c)  se pueden notar las acciones de unos pésimos gerentes, con variantes que se manifiestan  en que la persona del caso a)  no es un verdadero trabajador y además es un irresponsable, mientras que en el caso de la persona que representa el caso c) es todo lo contrario, pero es egoísta, ya que desestimula la formación de cuadros de reemplazo, no cree en la división del trabajo y la especialización. La persona del caso b) hace lo correcto.

Exigibilidad: significa que el gerente del subordinado tiene el derecho de esperar que el subordinado efectúe el trabajo y el derecho a tomar acciones correctivas en caso de que el subordinado falle al hacerlo. El subordinado tiene que reportar a sus superiores sobre el estado y calidad del desempeño de su tarea.

La responsabilidad última reside en el gerente que hace la delegación. Por compromiso, es responsable de sus acciones y de las acciones de sus subordinados. De tal modo, que ningún gerente delegue responsabilidades en sus subordinados para eludir sus propias obligaciones. Sin embargo, algunos gerentes no aceptan responsabilidad alguna por las acciones de sus subordinados.

La delegación es importante porque permite al gerente dedicarse a sus obligaciones reales: dedicarse a la planeación y aseguramiento de los objetivos, así como al seguimiento y evaluación del desempeño. El subordinado encargado de realizar las actividades y tareas puede crecer en su puesto y aspirar más adelante otro nivel con el desarrollo de sus habilidades y destrezas.










Pasos para la Delegación efectiva:

a) Definir la meta y los resultados que se esperan
b) Seleccionar a la persona para realizar la tarea
c) Solicitar las opiniones del subordinado acerca de los enfoques sugeridos: establecer una buena comunicación
d) Dar al subordinado autoridad, tiempo y recursos (gente, dinero, equipo) para desarrollar       su cometido.
e) Programar verificaciones para revisar el avance
f) Continuar mediante la discusión del progreso en intervalos apropiados.


El Gerente que no está delegando está sólo haciendo cosas, pero si delega, estará construyendo y administrando una organización.


   4.7.- Centralización/Descentralización

Cuando se desarrolla el tema de centralizar o descentralizar, se habla de la forma de distribuir el poder dentro de las organizaciones o la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

La delegación de autoridad y asignación de responsabilidad descentraliza la toma de decisiones.

Organización Centralizada: es aquella en la cual los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementación.

Tipos de Centralización:

a) Centralización del Desempeño: se refiere a la concentración geográfica
b) Centralización Departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas
c) Centralización como aspecto de la administración: se refiere a la distribución de Poder.

Organización Descentralizada: es aquella en la cual los gerentes de nivel inferior o los que están en el punto de la acción, toman las decisiones importantes. Este tipo de organización tiene ventajas en el mundo dinámico de los negocios, pues las decisiones deben tomarse rápidamente.

Ventajas de la Descentralización: a) Delegación de Autoridad, b) Apoya la Toma de Decisiones, c) Costos menores/mayor eficiencia, d) Comparaciones del Desempeño, e) Diversificación del Producto y f) Adaptación al Cambio.



Desventajas de la Descentralización: a) Dificultad de Política Uniforme, b) Complejidad en la Coordinación, c) Pérdida de Control, d) Gastos para capacitar Gerentes, e) Limitación de Fuerzas Externas y f) Técnicas de Control Inadecuadas.


5.- La Estructura Horizontal

Las funciones, actividades y tareas de las organizaciones se tornan más complejas, por lo tanto, tiene que hacerse una subdivisión de ésta en departamentos, es decir, en unidades más pequeñas.

Departamentos de Línea: son aquellos que tienen la responsabilidad de las principales actividades de la organización. Las unidades de línea tratan directamente con los bienes y servicios primarios de la organización: hacen cosas, venden cosas o brindan servicios al cliente. Los gerentes de línea poseen mucha autoridad y poder dentro de la organización y son responsables de sus decisiones. Incluye los departamentos de Diseño de Producto, Producción o Manufactura, Ingeniería, Distribución, Mercadeo o Ventas  y otros.

Departamentos de Apoyo: son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a los departamentos de línea. Incluyen los departamentos de Investigación y Desarrollo, Legal, Relaciones Públicas, Recursos Humanos, Compras y otros. Cada uno cuenta con su propio jefe, quien posee la autoridad necesaria para desenvolverse dentro de la organización.

En la medida en que las organizaciones dividen el trabajo en diferentes departamentos, se pueden detectar patrones en la forma en que están ordenados y agrupados esos departamentos. Los tres enfoques básicos para la departamentalización son: Funcional, Divisional y Matricial.


   5.1.- La Organizacional Funcional

Se refiere a que en una Organización Funcional los trabajos y departamentos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que requieren: producción, mercadeo, recursos humanos, compras, investigación y desarrollo, finanzas, contabilidad, administración y otros.

La estructura funcional de la organización divide las unidades de manera que cada una de ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares.

Cadena de Valor: es la secuencia de actividades (separadas) que fluyen desde la materia prima hasta la entrega de un producto o servicio.


Fortalezas del Enfoque Funcional tradicional para la departamentalización:

1) Cada grupo funcional está sintonizado más de cerca con los desarrollos en su propio campo y en consecuencia puede adaptarse más rápido.

2) Las personas con capacitación e intereses similares pueden desarrollar un interés compartido para el desarrollo de sus trabajos.

3)  La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad.

4) Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo.

5) La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente.

6) La gente puede ocuparse más de su propia función que de la empresa como un todo.

7) Los gerentes desarrollan especialización funcional

8) La estructura funcional puede ser más apropiada para ambientes más simples y estables.

Debilidades del Enfoque Funcional tradicional para la departamentalización:

1) La atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente.

2) Los gerentes no adquieren conocimientos de las otras áreas funcionales del negocio, se vuelven especialistas, no generalistas.

3) El conflicto surge entre las funciones y disminuye la comunicación y coordinación.

4) La diferenciación funcional puede existir, pero la integración funcional quizás no.

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