martes, 14 de junio de 2011

Estudio de la Planificación en Ciencia Políticas

     Debido a la naturaleza de la carrera de Ciencias Políticas, sus Estudiantes pueden asociar las  diferentes alternativas que proporciona la literatura referida a Planificación con temas que expliquen la realidad de Venezuela y los países latinoamericanos, de tal modo, que la formación incluya la confrontación con su propia cosmovisión, ya que, vale la pena recordar que una cantidad elevada de los autores consultados en los textos pertenece a otras culturas y realidades diferentes.  He considerado pertinente ofrecerles el siguiente ensayo del Sociólogo  José Angel Velásquez (Estudios de Impactos Sociopolíticos y Teorías del Desarrollo UDO/Escuela de Ciencias Sociales/Departamento de Sociología) como ejemplo del comentario realizado.  


ESTADO, INDUSTRIALIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN
EN LATINOAMÉRICA


El Estado Latinoamericano y la Industrialización.[1]

Para nosotros, el Estado representa la relación fundamental de dominación de la sociedad capitalista. Tal posición le permite reflejar el sentido de las correlaciones de fuerzas sociales principales y hegemónicas[2] e imponer al conjunto de la sociedad la primacía de los intereses que representa. El Estado es, entonces, la expresión, por una parte, de un patrón de acumula­ción, que alude a las características de un modo de producción determinado por la forma de participación del Estado en la economía; y, por la otra, de un patrón de hegemonía, que apunta a la relación entre sociedad civil y Estado, la cual caracteriza las formas de dominación política y de legitimidad.

Considerar al Estado como el centro de las decisiones políticas y administrativas permite suponer una gran capaci­dad de mediación, de autonomía relativa decisional[3] y de instrumenta­ción, características que se modifican en sus niveles y magnitud, de acuerdo con las condiciones históri­cas.

A partir de la década de los cuarenta, en los países latino­americanos comienza un proceso de cambio en las relaciones entre política y economía, que modifica contenidos de la ortodoxia liberal en lo referente al papel del Estado en la economía. Cambios que se van adoptando, en

forma y temporalidad, de acuerdo con las características sociales, económicas e históri­cas particulares de cada espacio nacional latinoamericano.

En concordancia con ese proceso, se adopta la industrializa­ción como estrategia del modelo de desarrollo basado en la Sustitución de Importaciones -en algunos países como México, Brasil y del Cono Sur, esta modalidad de desarrollo se había implementado para la década de los treinta-, donde el Estado se convierte en el actor fundamental de la promoción del desarrollo y regulador de la distribución. Todo esto como consecuencia de la debilidad estructural de la burgue­sía endógena para comandar el proceso de acumulación. El Estado se ve obligado a asumir el papel que le corresponde al sector privado en el capitalismo avanzado. Por efecto de las características del proceso de industrialización, el Estado es conducido a una corporativiza­ción[4] de su partici­pa­ción empresarial y productiva, lo que le otorga nuevas funcio­nes -y al mismo tiempo- lo conduce a un proceso creciente de hiper­trofia político-administrativa.[5] De esta manera, la política económica se va haciendo cada vez más parte de la estructura de decisión estatal, dándole al Estado una mayor autonomía en relación con su entorno social interno y con magnitudes variables  -de acuerdo con su capacidad de recursos humanos y de capital- respecto al contexto externo. Esta situa­ción permite que las decisiones públicas se conviertan en objeto de la competencia de los grupos económicos, o dicho en palabras de García Pelayo (1985: 112): «...la competencia económica se manifiesta inevitablemen­te en  la competencia por la influencia política».

La implantación progresiva del proceso de industrialización sustitutiva fue imponiendo la necesidad de proyectos nacionales que propusiesen modelos de desarrollo económico de largo alcance, en los cuales el Estado fuera el eje central de inversión y decisión, ya que aquellos dependerían de recursos públicos y de medidas proteccionistas. Por esta vía se facilitaba la transfe­rencia de recursos públicos a manos privadas, convirtiéndose esta

característica en el factor principal de la acumulación privada. Tal situación queda definida en lo que Portantiero (1981) denomina Estado Prebendalista y Capitalismo Asistido. Siendo así, el desarrollo económico se concreta en un proyecto político, en el cual el Estado ocupa la dirección central y el punto de concen­tración de los conflictos de las fuerzas sociales y de las aspiraciones de los sectores hegemónicos. Al respecto Graciarena, sostiene:       
            «Cualquiera fuese la estrategia y sentido del desarrollo asumido, de cualquier modo el epicentro estaba siempre ocupado por el Estado, porque la posibilidad de este desarrollo dependía de una adecuada combinación de políticas promotoras del crecimiento productivo con políticas de vanguardia de los intereses sociales más fuertes.» (1990: 51).

Las particularidades del desarrollo y de la industrializa­ción le otorgan al Estado una doble función, las cuales van a depender exclusivamente de los recursos públicos, de la atención a las necesidades sociales, y de la promoción y sostén del creci­miento económico, y del desarrollo del capitalismo. Ello conduce a un comportamiento contradictorio del Estado. Tal comportamiento termina por definir unas características impuestas por las fuerzas sociales, con mayor poder de presión corporativa[6] para insertarse en las estructuras decisionales. Lo anterior implica que la incorporación de aspiraciones sociales en la decisión pública se convierte en una competencia intra y extra clases. Afirmación que concuerda con lo planteado por  Altvater, Elmar:
            «El Estado no puede ser concebido, ni como un mero instrumento político ni como una institución estableci­da por el capital, sino más bien como una forma especial de cumplimiento de la existencia social del capital al lado y conjuntamente con la competencia, como un momento esencial en el proceso de reproducción social del capital».(1986:92).

Significa esto que la división de los sectores dominantes en unidades de capital (Altvater, 1986) determina la competencia entre ellos, de acuerdo con el origen y el ejercicio reproducti­vo de la acumulación de cada una de esas unidades de capital. Así, en un momento determinado,

la orientación de una estrategia de desarrollo convierte en agentes de decisión[7] a los sectores del capital -financiero, comercial, industrial, etc.- que estén más relacionados con ella. De allí que la competencia entre capita­listas en el seno del Estado no se deba a razones producti­vas o de calidad, sino a los beneficios derivados de la influen­cia en la decisión pública. Por esto, los grupos hegemónicos políticos-administrativos se convierten en el factor decisivo de la estructuración, transformación y reproducción del Estado.
Las características de las decisiones públicas, de la estructu­ra económica capitalista y de las particularidades de la acumula­ción privada en Latinoamérica, determinan que las relacio­nes Estado-sociedad civil sean de carácter altamente excluyente. Como consecuencia de ello, el Estado se transforma en instrumento de minorías sociales y la lucha distributiva se concentra en los mecanismos de participación política, debido a que ellos confor­man el instru­mento de reparto del producto social (López Jorge, 1988: 14). Los mecanismos de participación política se convier­ten, en el Estado latinoamericano, en un instrumento fundamental para lograr la viabilidad de las decisiones públicas.

 Estado Latinoamericano y Planificación.[8]

Tres hitos fundamentales, en la bibliografía consulta­da, señalan la adopción de la planificación[9] por el Estado latino­americano: La creación de la Alianza para el Progreso, las asesorías y recomen­daciones a los gobiernos de la región por parte de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), y la Conferencia de Países Latinoamericanos realizada en Punta del Este en 1961, bajo el patrocinio de la OEA, donde, entre otros resultados, se hace pública la Alianza para el Progreso. Todas recomendaban la metodología de elaboración, disposición y ejecución de planes nacionales para abordar el desarro­llo económico-social y obtener cooperación finan­ciera.

Siguiendo a Carlos A. de Mattos (1987), podemos decir que la planificación, en esta época, en América Latina, estuvo orientada por tres elementos básicos que le dieron concreción: El «volunta­rismo utópico», que significó la formulación y construcción de planes con marcada inserción de la ideología del planificador y la identifi­cación de ésta con planificación del desarrollo, orientada por la concepción estructuralista. El planificador era visto como agente de transformación y, como consecuencia de ello, tenía cierta autonomía para actuar. Esta concep­ción ocultaba la ideología e intereses de los sectores dominantes en la elabora­ción e implementación de las estrategias de un proyecto político o Plan Nacional y, por ende, en la orientación misma del proceso de planificación.

Un segundo elemento se define como «reduccionismo economicista», esto es, una visión de la planifi­ca­ción, que centraba su atención en el análisis y tratamiento de variables económicas a

través de instrumentos de política económi­ca. Sin embargo, se dejan fuera del análisis las particula­ridades del proceso político -relacio­nado con los conflictos de interés dentro y fuera de la estructu­ra estatal- de los distin­tos actores socio-políticos, debido a las orientaciones y efectos de la toma de decisiones públicas. Por último, la planifica­ción estará marcada por el «formalis­mo», el cual está referido a los procedimientos y organismos adoptados para instituir y llevar a cabo el proceso de planifica­ción. Tal concepción dio como resultado la planificación por etapas, originada en organismos centrales de planificación. Organismos que en el tiempo expresa­ron un aislamiento con respecto a otras instancias y oficinas públicas, a tal extremo que llegaron a constituir «islas» en la compleja estructura decisional del Estado.

La concepción de la planificación -basada en los aspectos anteriores- se relacionaba con la del Estado, difundida, funda­mentalmente, por la CEPAL[10]. Al Estado se le atribuía el papel protagónico en el desarrollo, por cuanto era quien formulaba y llevaba a la práctica la racionalidad mediante un plan de desarrollo. A partir de esa visión, el Estado contenía los siguientes rasgos: Unidad y coherencia interna, autonomía frente a otros agentes, poder político y económico, capacidad técnico-administrativa y control de las relaciones externas.

De igual manera la concepción de la planificación sería el reflejo de las características de la economía latinoamericana. La existencia en la región de una economía mixta, que se caracteri­zaba por la presencia de un sector público gerente de grandes empresas y un sector privado heterogéneo y con medianas y pequeñas empresas. Pero, en definitiva sería el Estado el actor principal que asumiría la necesidad de coordinar la desigual conformación de esa economía, y el que impulsaría su desarrollo, a través de planes que dieran orden a la dinámica del espacio económico y del proceso productivo -patrón de acumulación-. Además, el Estado tendría que regular las relaciones con la sociedad, mediante un proceso en el cual se determinaría la domina­ción política y la legitimidad de la acción estatal y del sistema en su conjunto -patrón de hegemonía-. En este marco, que caracte­riza las relaciones Sociedad-Estado en Latinoamérica, se inserta la planificación como un instrumento político de inter­vención del Estado en la economía y en la sociedad. Es aquí donde se produce un proceso de influencias recíprocas entre la planifi­cación y el contexto socio-político.

Hasta épocas recientes y de acuerdo a la evolución y desarrollo particular de la participación en las estructuras de decisión estatal, la planificación se concentró en la elaboración de planes cortoplacistas, que daban soluciones técnicas a proble­mas coyunturales de balanza de pagos, y de planes de mediano y largo plazo, que resolverían desequilibrios sociales -referidos a la producción y distribución-, con la intención de lograr «desarro­llo con bienes­tar» (Graciarena, 1990). De esta manera, la práctica de la planifica­ción en Latino­américa estaría orientada por el «deber ser», por la «norma» ante el cálculo predictivo para poner énfasis en la velocidad del crecimiento económico y   -posteriormente- sobre problemas estructu­rales que lo obstaculi­za­ban.

Esa concepción de la actividad se concreta en la Planifi­ca­ción Normativa, la cual fue ampliamente difundida e inducida por la CEPAL a los gobiernos de la región y desarrollada por muchos organismos de planifica­ción hasta la década pasada. Sin embargo, los objetivos del «creci­miento normativo»  -que evadía el proceso social para el cual se proponía- pronto quedarían como decorado para los discursos y programas de gobierno del populismo latino­americano. Tales propuestas, de carácter meramente demagó­gico, no debilita­ban el entramado de relaciones establecidas por los actores como factores de poder que orientaban y dirigían las decisiones públicas, pero influirían de manera opuesta en la viabilidad social y política del proyecto de desarrollo propues­to. Al respecto Graciarena apunta:
            «... el enfoque del desarrollo contenía elementos utópicos cargados de ideología, aspiraciones voluntarias y tecnocráticas adscritas a una serie de objetivos ambiciosos cuya concreción no se alcanzaría a menos que fuese favorecida por condiciones históricas sobre las que actuase una resuelta voluntad política». (1990: 55).

Como resultado de esa situación, el Estado desarrollista[11] y sus órganos de planificación se convertirían en mecanismos facili­tadores de privilegios y proteccionismo a una producción indus­trial que se transnacionalizaba por medio de los vínculos estable­cidos entre los sectores

económicos nacionales con los exter­nos. Estos últimos fueron quienes mayormente se aprovecharon de las ventajas otorgadas a la industria nacional, ya que estaban respaldados debido al supuesto de que satisfacían la demanda nacional y sustituían importaciones. Estas características de la  industria «nacional» imposibilitarían la viabilidad política de cualquier propuesta autónoma que intentara derrumbar el muro esta­blecido por las relaciones de capital, reducir desequili­brios sociales originados por éstas, y legitimados por la orientación de las políticas públicas, lo que en palabras de Graciarena, sería:
             «... un cepalismo "asociado" que vinculaba cada vez más estrechamente a importantes sectores del capital nacional con las corporaciones multinacionales esfumaba la posibilidad de una respuesta política efectiva» (1990: 60).
El rol asumido por el Estado en Latinoamérica define un contexto socio-político que hace posible la formulación y adopción de proyectos políticos de los sectores hegemónicos. En consecuencia, el Estilo de Desarrollo Nacional sólo recoge los intereses de un sector de la sociedad y la relación entre planificación y contexto socio-político se convierte en uniacto­ral y, como consecuencia, la planificación y el Plan de Desarro­llo se traducen en instrumento de los intereses predominantes[12], portadores de suficientes recursos de poder para imponerlos en una dinámica histórica concreta. Por esta vía el Estado legítima­ el consenso en torno a las concepciones y proyectos asociados a determinados intereses de clase. Igualmente otorga una relativa viabilidad política y física, que entrará en contradic­ción con las aspiraciones y necesidades de las mayorías excluidas -la viabili­dad social-.



Algunos Condicionantes de la Viabilidad de los Planes de Desarrollo en Latinoamérica.

El grupo de países capitalistas dependientes, en el cual se inscribe los latinoaméricanos, podría indicarnos una primera limitante para la ejecución de planes de desarrollo. La raciona­lidad de la acumulación capitalista condiciona­ la toma de decisiones nacional cuando ésta no repre­senta una garantía para mantener la lógica del capital, indepen­dientemente de las particularidades de cada país. En torno a este plantamien­to, Carlos A. de Mattos afirma:
            «...en definitiva, se trata de procesos conformados por secuencias de decisiones y acciones moldeadas y enmarcadas por las reglas del juego que corresponden a dicha racionalidad dominante.» (1987: 129).
           
Siendo así, el «límite de lo posible» para las propuestas y proyectos de desarrollo en Latinoamérica tiene una condicionan­te exógena posiblemente más difícil de modificar, que cualquier limitante de naturaleza endógena. Por lo que el cálculo de la viabilidad del desarrollo tiene que incluir factores externos que no dependen de la voluntad y recursos internos. 

Desde el punto de vista interno, la conformación heterogénea de la estructura del Estado en Latinoamérica y las marcadas divergencias en los intereses de los actores y sectores políticos que participan en la toma de decisiones, representa para la planifi­ca­ción una restricción que se vincula con la puesta en práctica de cualquier proyecto o plan. Si en el proceso de elabora­ción de los planes de desarrollo se omiten las repercusio­nes en el Estado, de las contradicciones y crisis de los sectores hegemónicos, éstos tendrán una viabilidad relativa sustentada en pactos de élites que generan un equilibrio inestable y están determinados por circunstancias político-económicas favorables en un momento determinado. De esta manera, los planes de desarrollo nacional en Latinoamérica no han reflejado la existen­cia de oponentes potenciales dentro y fuera de la estructura de decisión estatal, y tampoco la heterogeneidad de los sectores dominantes. Por esta razón, la viabilidad socio-política de los planes ha quedado limitada al corto espacio temporal de imple­menta­ción y al reducido apoyo social a las estrategias de desarrollo socio-econó­mico propuestas por el Estado en América Latina.

En lo que respecta a la teoría[13], la concepción de los planes nacionales no ha tenido un basamento teórico que resalte las limitaciones que la realidad impone a las acciones y estrate­gias de ellos, y muestre la viabilidad o inviabilidad de los proyectos políticos que dieron origen a dichos planes. Al respecto Rey (1989: 83-85), plantea cuatro problemas de las Ciencias Sociales: La dificultad que tiene la predicción cientí­fi­ca para impedir que los resultados sean predichos por las expectativas de los hombres. Las diferencias entre posibilidad de fundamentar -con hipótesis- los juicios acerca de la imposibili­dad de algo y la inexistencia de elementos verificadores de dichos juicios. Las leyes naturales y las convenciones, en el ámbito de las Ciencias Sociales, que se consideran fijas o dadas, y que implican una limitante para quien necesite removerlas. Y, por último, la formulación de las leyes de las Ciencias Sociales, en términos probabilísticos, que sólo se traducen en enunciados de la baja probabilidad de una acción determinada, pero no en cuanto a su imposibilidad. 

Sin embargo, para Rey las posibilidades de aplicación de una teoría y la capacidad de producción de tecnologías sociales, no puden verse como efectos de las deficiencias del desarrollo teórico. Ello debido a que tiene que ver, por una parte, con la naturaleza misma de las variables utilizadas, ya que éstas son relevantes para la explica­ción o predicción pero no para su manipulación; y, por otra, con la dificultad de conocer y controlar el conjunto de variables relevantes y condiciones iniciales que intervienen en un proceso real complejo (1989: 85).

En relación con los enfoques de planificación, aplicados en América Latina, la viabilidad de los planes de desarrollo ha estado limitada por no considerar el rol  -objetivo o real- del Estado y el tipo de crisis al cual se ha visto sometido.  Como sabemos, estos factores son importantes para la viabilidad del método de planificación y de sus propues­tas de intervención socio-económica. Ello implica que, en contradicción con las condiciones necesarias para la viabilidad de la planifica­ción y los Planes, se ha omitido el análisis de las relaciones entre Estado-planificación pero se ha homogeneiza­do, en el conjunto de Latino­américa, el rol del Estado y la

instrumentación metodoló­gica de la planificación, obviando las características particula­res del comportamiento del Estado y sus relaciones con la sociedad, de acuerdo con las especificidades de una determinada formación económico-social y sus relaciones externas. Contraria a esa concepción y refiriéndose a la necesi­dad de un enfoque histórico para la planificación, Giordani plantea:
            « La estructura económica como una referencia para analizar la relación entre poder -de los partidos políticos por su capacidad de presentar una propuesta global para la sociedad y los grupos económicos que expresan sus intereses a través de presiones especí­fi­cas- y planificación y entre la naturaleza del Estado y las características de la planificación.» (1986: 50).
Otra condicionante de la viabilidad de los proyectos políti­cos lo constitu­ye el origen y contenido de los mismos. Siendo los planes de desarrollo la expresión de los sectores sociales hegemónicos en un momento histórico determinado, así mismo, han de contener los patrones del desarro­llo que ellos aspiran, en concordancia con sus intereses y su preservación en el tiempo. Ello no implica que la estructura y contenido de dichos planes no sea susceptible de modificaciones derivadas de las contradic­ciones y lucha de intereses en la sociedad capitalista, pero los cambios de que puedan ser objeto no van más allá de reformas para sobrepasar las situaciones de incertidumbre y mantener el statu-quo. En este sentido, cabe señalar las apreciaciones de Solari, referidas por Mattos (1987: 130):
            «...si el sistema político opera por la vía de conti­nuas y sucesivas negociaciones entre diversos sectores sociales, el proyecto político prevaleciente queda expuesto a cambios de rumbos de variable trascendencia, aunque es probable que en tales condi­ciones no exista una base u orientación más o menos inamovi­ble en torno de la cual se producen ajustes de distinta naturale­za.»

En este caso, la viabilidad de los planes está sujeta a la capacidad real, de los sectores dominantes, de ejercer y sostener la hegemonía sobre el resto de la sociedad, profundizando, si fuera necesario, el ejercicio del consenso y de la coacción. En palabras de Gurrieri, esto no sería otra cosa que la «capacidad de gobernar»[14], que deben tener todos aquellos que ejerzan funciones de gobierno.

Los planteamientos antes expuestos no significan, en modo alguno, un marco rígido de impedimentos permanentes para el logro de la viabilidad de los planes de desarrollo en América Latina. Son, más bien, señalamientos que no pueden ser desdeñados a la hora de proponer y establecer parámetros y variables para el cálculo de viabilidad en cualquiera de sus dimensiones -física, institucio­nal, social, e­co­nómica o política-. Sin embargo, serán las condicio­nes particu­la­res de la dinámica de los sistemas sociales y las circunstancias concretas del desarrollo histórico de la sociedad latinoamericana, las que podrán determinar las características y orientaciones necesarias que habrán de asumir el cálculo y la búsqueda de viabilidad de los planes nacionales de desarro­llo.     
Referencias

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DE MATTOS, Carlos (1981): PLANES VS PLANIFICACION. Revista Interamericana de Planificación, Nº 59,s.l.  
 

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GARCIA P., Manuel (1985): LAS TRANSFORMACIONES DEL ESTADO CONTEMPORANEO. Alianza, 4ª edic. Madrid.

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ORTEGA B., Arturo (1989):  DICCIONARIO DE PLANIFICACION ECONOMICA. Trillas, México.

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REY, Juan C. (1989): EL FUTURO DE LA DEMOCRACIA EN VENEZUELA. IDEA,Caracas.




[1] Este aparte no se propone realizar un análisis profundo del proceso de industrializa­ción en nuestra región, sólo interesan las relaciones del Estado con ese pro­ceso en tanto den respuestas a los objetivos plan­teados. 
 [2] La condición de hegemonía de una clase o grupo social la entendemos como una forma de subordinación ideológica no perma­nente de estos respecto a otros. Esta situación le permite a la clase o grupo hegemónico gobernar a través del consenso y proponer proyectos políticos para toda la sociedad. Tal manera de entender la categoría resume posiciones neogramscianas expuestas, fundamentalmente, por Portantiero (1982 y 1984).
 [3] Es de señalar, que aun cuando el Estado recoja las aspiraciones de los sectores dominantes, éstas no se legitiman sino a partir de pactos y acuerdos tácitos entre estos sectores, los partidos políticos -con representación mayoritaria en el parlamento- y los aparatos burocráticos especializados. Este planteamiento contiene algunos criterios de Portantiero (1982).
 [4] Para el Estado asumir el rol de empresario y productor, crea asosiaciones o grupos de empresas de un mismo ramo en corporaciones. Así crea las corporaciones: Eléctri­cas, Siderúrgi­cas, Lácteas, Petroleras, de Desarrollo, Químicas, etc. Ello implica un incremento en su ámbito de decisión que en muchos casos ha sobrepasado las fronteras de la eficiencia del Estado empresario en Latinoamérica.
[5] Posterior al gobierno de Carlos Andrés Pérez la Oficina Central de Personal (OCP), se refería a este asunto en los siguientes términos: « A partir de 1974, la Oficina Central de Personal, entra en una progresiva pérdida de fuerza en la conducción real del Sistema de Personal, por la creación sucesiva e incontrolada de nuevos órganos en la Administración Pública y de nuevas estructuras en los ya existentes...». (Citado por López, Jorge 1988: 58).
[6] Es importante resaltar aquí la tendencia, según la cual la clase social dominante presenta una estructura heterogénea, marcada por sus intereses particulares. Estos definen -en un momento dado- la competencia entre ellos por insertarse en la estructura de decisión estatal, con el fin de orientar, hacia sus fines particulares, la estrategia de desarrollo que contendrá el proyecto Nacional de Desarrollo.
 [7] En la concepción de García Pelayo, estos son los que fácticamente condicionan o determinan la formulación de la decisión. (1985: 205).
 [8] Para efectos de nuestros objetivos, y convergiendo con planteamientos de Jorge Giordani y Carlos Matus (1981), definiremos la planificación:
En general, como un proceso de toma de decisión, capaz de producir transformaciones, de acuerdo a futuros socialmente deseados, en el contexto dinámico donde actúa. Esta concepción pone énfasis en la existencia de actores socio-políticos con relevante capacidad de participación en el proceso de planificación.
En lo específico, la definición de la planificación dependerá de la forma y contenido que adopte en un ámbito y momento determinado, para incidir sobre la sociedad. El resultado de la correspondencia mutua entre planificación y contexto socio-político, jugará un papel fundamental en las características de la intervención planificada.
 [9] Esto no significa en modo alguno, que no hubiesen experiencias sectoriales y particu­lares de la actividad en años precedentes a los 60, pero como momento de adopción y legitimación formal de la planificación como instrumento del proceso de toma de decisión estatal, tomaremos esta década.
[10] Para un examen más profundo sobre la concepción del Estado y su transformación en el pensamiento Cepalino, véase Gurrieri Adolfo (1987): VIGENCIA DEL ESTADO PLANIFICADOR, Revista CEPAL Nº 31, Chile.
[11] Esta tendencia económica se caracteriza por poner énfasis en el crecimiento con exclusión y a expensas de otros objetivos económicos y por concentrar en la inversión la base del crecimiento. Entre otros inconvenientes generó: a) Crecimiento desequilibrado de ramas y regiones económicas. b) Nula atención a prioridades sociales. c) Desigual distribución de la riqueza. d) Implantación de tecnologías intensivas en capital y e) Endeuda­miento externo por transferencia tecnológica inadecuada. (Ortega, Arturo 1989: 87).
 [12]  La condición de predominio de un sector o actor social no deriva necesariamente de la posición que ocupe dentro de la estructura económica, sino de su capacidad para la acumulación de fuerza y de consenso en un momento histórico determinado. Esta consideración recoge algunas propuestas de Portantiero (1981) passim.
 [13] Muchos han sido los autores que han señalado el poco avance que han tenido las Ciencias Sociales en lo que respecta al desarrollo teórico para la planificación. Pero igualmente, algunos de esos autores han realizado investigaciones con el fin de llenar las «lagunas» que representan esas deficiencias. Entre otros, podemos mencionar a: J. L. Coraggio, M. Camhis, A. Etzioni, A. Faludi, J. Foley, J. Giordani, J. Habermas, C. Matus, J. C. Rey y M. Weber.
 [14] La capacidad de gobernar, en Gurrieri, se manifiesta, a la vez, en tres ámbitos: 1ro.) la eficiencia y eficacia técnica, administrativa, y de gestión del aparato estatal, importante en el desempeño independiente de cada una de sus unidades y en la articulación del conjunto; 2do.) la capacidad política para aunar voluntades y organizar a la sociedad, en especial mediante la articulación del gobierno y el aparato estadal con los agentes sociales; 3ro.) la capacidad económico-financiera para impulsar, estimular y orientar el proceso de transformación. Citado por: de Mattos (1986: 132).

PLANIFICACIÓN

Principios Básicos


Propósito y Naturaleza de la Planificación

Principio de la contribución de los objetivos. El propósito de todo plan es el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Principio de los objetivos. Estos tendrán un significado para las personas cuando son claros, alcanzables y comprobables.

Principio de la primacía de la planificación. Esta debe anteceder a todas las demás funciones del proceso administrativo.

Principio de la eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por su contribución cuantitativa al propósito y a los objetivos, y después de restarle los costos incurridos en su formulación y operación, así como sus consecuencias imprevistas.


La Estructura de los Planes.

Principio de las premisas de la planificación. Cuanto mejor comprendan las premisas de planificación quienes estén encargados de esta función, y cuanto más y con mayor consistencia acepten utilizarlas, mayor será la coordinación de la labor de planificación de la empresa.

Principio de la estructura operativa de las estrategias y las políticas. Cuanto mejor se comprendan y se implanten en la práctica las estrategias y las políticas, mayores serán la coherencia y la efectividad de la estructura operativa de los planes de la empresa.


El Proceso de la Planificación

Principio del factor limitante. Al seleccionar entre varias opciones, cuanto mayor sea la precisión con que los individuos puedan reconocer y conciliar o eliminar los factores limitantes o críticos para el cumplimiento del objetivo deseado, mayor será la facilidad y precisión con que podrán escoger la opción más favorable.


Principio de los compromisos. Una planificación adecuada debe cubrir un periodo futuro que permita prever, lo mejor posible y mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos adquiridos por una decisión tomada hoy.

Principio de la flexibilidad. Cuanto mayor sea la flexibilidad que se dé a los planes, menores serán las pérdidas ocasionadas por acontecimientos imprevistos; sin embargo, el costo de esa flexibilidad deberá compararse con las ventajas o beneficios que produzca.

Principio de cambio de rumbo. Cuanto más puedan obligar las decisiones de planificación a seguir determinado rumbo a futuro, mayor será la importancia de que se lleven a cabo revisiones periódicas de los acontecimientos y de las expectativas y que se reformulen los planes, las veces que sea necesario, para que se mantenga el curso hacia la meta deseada. 


Concepto de PLANIFICACIÓN


“Es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organización perseguirán.” (Thomas S. Bateman/Scott A. Snell. Administración. Una ventaja competitiva.  Pág. 130)

“La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.” ( Terry & Franklin. Principios de Administración. Pág. 195)

Es la formulación de los planes y la programación de los resultados que se deben alcanzar con asignación de recursos y responsables para su ejecución.

Generalidades


La Planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis.                          Es un esfuerzo dirigido y controlado por los gerentes de una organización.                         Se nutre de las ideas, conocimientos y experiencias de todos los empleados de la organización.
Presenta a los empleados y unidades funcionales de las organizaciones, una perspectiva clara de las actividades a realizar en el futuro.
El éxito de un emprendedor comienza en esta importante función.

Importancia de la PLANIFICACIÓN


Contrarrestar la incertidumbre y el cambio

Fijar la atención en los objetivos, minimizar los costos y facilitar el control

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas

Promueve la eficiencia al descartar la improvisación

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa

Permite al gerente evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Las decisiones se basan en hechos no en emociones

Establece un sistema racional para la toma de decisiones

 Proceso Básico de la Planeación


Paso Uno-Análisis Situacional: Es el proceso que utilizan los planificadores, dentro del tiempo y recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir toda la información relevante para la planeación que se está considerando.

Paso Dos-Metas y Planes Alternativos: De acuerdo al análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que pueden perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas.

Paso Tres-Evaluación de metas y planes: es la evaluación de las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo, por parte de los niveles que toman decisiones. Normalmente, esta tarea de generar variedad de perspectivas e ideas la realiza el grupo gerencial y los expertos ubicados en áreas funcionales. Este enfoque identifica nuevas opciones o refuerza las ya existentes.

Paso Cuatro-Selección de metas y planes: la gerencia de la empresa debe evitar cualquier crisis causada por un cambio en el escenario actual, por lo tanto, al seleccionar debe ser flexible y tener capacidad de respuesta. La lógica indica, que debe existir un plan de contingencias diferente por cada escenario.

Paso Cinco-Implementación: una vez seleccionadas las metas y planes, la gerencia de la empresa debe implementar los planes para lograr las metas. Este plan debe ser entendido por los gerentes y empleados, por lo cual hay que involucrarlos. El plan debe relacionarse con los sistemas que maneja la organización (ejemplo: presupuesto, compensación salarial y otros)

Paso Seis-Monitoreo y Control: los gerentes deben seguir el comportamiento real en sus unidades, asimismo, establecer sistemas de control para lograr los correctivos en los casos en que el plan se implemente en forma incorrecta o cuando el escenario varie.

Períodos de la Planificación


a) Corto Plazo: menor a 6 meses

                   Inmediatos

                   Mediatos

b) Mediano Plazo: mayor a 6 meses y 1 año

c) Largo Plazo: 1 a 3 años


MODELOS CONOCIDOS DE PLANIFICACIÓN:


PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA O TRADICIONAL

PLANIFICACIÓN NORMATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA


PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA O TRADICIONAL

Surge como parte del proceso de administración. Se formaliza a partir de la primera revolución industrial vinculada a las ideas desarrolladas por F. Taylor y H. Fayol.

Busca soluciones futuras sin proponer cambios profundos en el interior de la estructura donde ella aplica

Su instrumento principal es la programación

Aplica el concepto formalista de la organización: la función programada determina el comportamiento del individuo que la desempeña; y el establecimiento formal de la jerarquía es la fuente de autoridad.

Concibe la organización como un sistema cerrado

No concibe al entorno como un elemento cambiante, sino más bien estable

Metodología: Al concebir a la organización como un sistema cerrado, va directamente a la programación, por lo cual para ésta, el plan y la programación son idénticamente iguales.


PLANIFICACIÓN NORMATIVA

Establece un modelo de comportamiento que es tomado como la norma

Se plantea como un proceso a través del cual se llega a una decisión “objetivamente” racional. Es un modelo que corresponde a una definición subjetiva que hace el planificador de la realidad, asimismo, describe como debería comportarse la realidad, de acuerdo a la concepción particular del mundo y de la vida que tenga el planificador.

Aspira transformar el sistema externo e interno para que funcione como modelo normativo.

Presupone, por lo tanto, que el ámbito externo y el ámbito interno pueden adaptarse al modelo normativo.

Metodología: Una vez establecido el modelo:

Se realiza un análisis de la realidad actual mediante un diagnóstico. Como resultado del diagnóstico se conocen los comportamientos de las variables fundamentales, los cuales han determinado que la situación sea la que es en el momento actual.

Se proyecta hacia el futuro cómo sería la situación, suponiendo que se siguen dando los mismos comportamientos de las variables claves. En otros términos, se practica un ejercicio según el cual, con base al comportamiento detectado de las variables claves, y suponiendo que las mismas no cambian, se proyectan los resultados que ese comportamiento daría al futuro. De esa manera se estaría haciendo un análisis o diagnóstico de la situación futura, conocida como pronóstico.

El pronóstico, se compara con el modelo normativo y se determinan cuáles serían las discrepancias entre el cuadro pronosticado y el modelo.

Realizado el análisis que permite determinar esas discrepancias, se definen las modificaciones a introducir en las variables para que funcionen de manera tal que su comportamiento determine resultados que se acerquen o coincidan con el modelo normativo que se ha establecido.

Luego del paso anterior, ha llegado el momento de programar las actividades y tareas que al realizarse, tal como son programadas, lograrán que las variables claves proporcionen los resultados establecidos en el modelo normativo.

Esta metodología tiene una lógica muy sugestiva y atrayente, pero desafortunadamente la realidad objetiva mantiene su propio comportamiento, de manera tal que las actividades y tareas diseñadas normalmente no se cumplen de la manera establecida en los planes normativos, arrojando resultados diferentes a los esperados, establecidos o deseados.

La Planificación Normativa ha constituido un fracaso rotundo donde quiera que se ha aplicado. Dentro de este tipo de planificación pueden mencionarse dos tipos: a) La Planificación Normativa Centralizada y b) La Planificación Normativa Mixta o Pluralista, también conocida como Indicativa. El primer tipo fue desarrollado e impuesto en los países del bloque socialista. El último tipo fue difundido en América Latina por CEPAL y adoptado prácticamente por todos los países latinoamericanos, especialmente por Venezuela. Los resultados en ambos casos no han sido satisfactorios.


PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA



Pensamiento Erróneo: ¿Porqué no afrontar los problemas a medida que se presentan, tratando de resolverlos de la mejor manera que podamos?


Lineamientos Generales


Se adopta la lógica del enfoque de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas.

Concibe y acepta al entorno como altamente cambiante y con alta incertidumbre.

La organización debe ser flexible al adaptarse con facilidad al entorno para obtener el éxito dentro de éste.

Utiliza la estrategia para disminuir o anular la incertidumbre y al llegar a la certidumbre poder programar.

Concibe a la organización como un sistema abierto: al aceptar que la organización es parte de un entorno inestable, turbulento, por lo tanto, incierto y cambiante, se hace necesario un sistema de organización para dar respuestas eficientes, el cual debe adaptarse permanentemente a los cambios que se operan en el entorno. Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde se requiere de la estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos. A diferencia del sistema cerrado (totalmente operativo) los problemas se resuelven con normas y procedimientos.

Tiene como propósito fundamental prever  un acontecimiento futuro considerando las acciones que puedan desarrollar fuerzas contrarias coincidentes con el objetivo.

Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles básicos:  

a) Nivel Estratégico o Corporativo: establece las estrategias de la organización y la filosofía de gestión.

b) Nivel Funcional-Coordinativo o Táctico: desagrega por área funcional los principios indicados en la estrategia, asimismo, los desarrolla indicando las acciones y metas (tiempo y espacio) que deben alcanzarse de manera inmediata.

c) Nivel Operativo: ejecuta  las actividades en forma rutinaria, lo cual permite el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan el logro de los objetivos estratégicos. En este nivel los programas son manejados con normas y procedimientos para la ejecución operativa.

 

De lo anterior puede deducirse que los lineamientos deben fluir desde el nivel estratégico al nivel táctico y de este al nivel operativo, a fin de disminuir la incertidumbre y poder programar operativamente. Asimismo, la información debe fluir desde el nivel operativo hacia el nivel táctico y desde este hacia el estratégico, siendo esta información más cualitativa y menos cuantitativa, es decir debe disminuir en variedad y términos cuantitativos.

El principio administrativo manejado en el párrafo anterior es fundamental para el establecimiento y diferenciación de los distintos tipos de controles: operativos y de gestión.


Concepto de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


“es un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre (La Planificación Estratégica. Perspectivas para su aplicación en Venezuela. Julio S. Corredor Ruiz).

“Es el proceso del análisis y preparación (definición de las estrategias) de la evolución futura de la empresa”

“Es el conjunto de actividades orientadas al logro de los objetivos bajo escenarios dinámicos y cambiantes considerando que existen”

Escenarios: Son construcciones imaginarias (en un futuro) de una secuencia lógica de sucesos basados en supuestos específicos y en condiciones iniciales en un área dada. También se dice que es la narrativa que describe un conjunto particular de condiciones futuras.

Pensamiento Estratégico: Es la disposición adecuada de la gerencia con el resto del personal de prever las amenazas y oportunidades con una metodología adecuada. Existe pensamiento estratégico cuando existe una actitud proactiva. Es ver una realidad. La actitud gerencial estratégica es ver hacia el futuro, prever las situaciones. No se puede tener pensamiento estratégico sino se manejan los principios.

Gerencia Estratégica: Es el proceso a través del cual se organiza información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre para el logro de los objetivos. Incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de la organización, asi como las amenazas y oportunidades externas. Incluye las funciones de Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar los objetivos trazados en la planificación estratégica. Es la combinación óptima de los diferentes recursos de la empresa bajo una concepción y visión flexibles que adoptar en diferentes situaciones. Es el diseño, formulación, ejecución y evaluación de planes estratégicos, a fin de alcanzar los objetivos básicos (supervivencia y crecimiento) de la organización.

Administración Estratégica: “Proceso que implica a gerentes de todas las partes de la organización en la formulación e implementación de metas estratégicas y estrategias.” (Thomas S. Bateman y Scott A. Snell. Administración una ventaja competitiva. pág. 137)


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA (Versión 1)


Este proceso incluye fases importantes: Diagnóstico, Formulación, Ejecución y Evaluación.

Análisis Estratégico Externo (lo que es posible hacer): evolución del entorno, pronóstico del entorno y factores claves de éxito.  Determinar  OPORTUNIDADES y AMENAZAS del análisis del macroentorno (análisis económico, social y político) y microentorno (análisis de las necesidades de los consumidores y su segmentación, de la competencia y del mercado de la empresa: oferta y demanda) de la empresa.

En el plan que se desea elaborar, la correcta recopilación, análisis y evaluación de la información disponible sobre el mercado, tiene una influencia decisiva en la validez del mismo.

Factores claves de éxito: son condiciones indispensables que debe tener una empresa para competir en un determinado mercado. Ejemplos: imagen, rapidez en la entrega, calidad de servicio, tecnología, canales de distribución, publicidad, recursos humanos, promoción y otros.

Análisis Estratégico Interno (lo que podemos hacer):  posición competitiva de la organización, competencias distintivas y recursos disponibles. Determinar FORTALEZAS y DEBILIDADES del análisis de los recursos con los cuales cuenta la empresa.

Criterios para determinar una verdadera Fortaleza:

La percibimos como tal
Lo dominamos bien (competencia distintiva)
Somos mejores que los demás (ventaja comparativa)
Estamos bien evaluados
Es un factor clave de éxito

Criterios para determinar una verdadera Debilidad:

La percibimos como tal
No dominamos el área
Somos peores que los demás
Estamos mal evaluados
No es un factor clave de éxito

Visión y Misión del negocio (lo que queremos hacer):  misión y filosofía, objetivos globales, sistemas de valores.

Definición de la Estrategia (qué vamos a hacer): análisis y evaluación de alternativas, selección de la estrategia (lo que debemos hacer).

Plan estratégico: objetivos, estrategias y políticas empresariales. Planes de acción. Lo diseña la alta gerencia.

Planes a corto y mediano plazo: programas específicos, asignación de recursos.

Ejecución del plan: planes a corto y mediano plazo, asignación de recursos.

Presupuesto y control: presupuesto y control  presupuestario, control de planes y de presupuesto.


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA (Versión 2)

Según Bateman y Snell surge un nuevo término denominado Administración Estratégica, cuyo proceso es el siguiente:


Paso 1: Establecimiento de misión, visión y metas.

Paso 2: Análisis de oportunidades y amenazas externas. (Análisis de la industria y del mercado, de los competidores, político y regulatorio, social, recursos humanos, macroeconómico y tecnológico)

Paso 3: Análisis de fuerzas y debilidades internas. (Análisis financiero, de operaciones, de otros recursos internos. evaluación de los recursos humanos y auditoría de marketing.

Paso 4: Análisis SWOT y formulación de estrategias.

Paso 5: Implementación de estrategias.

Paso 6: Control estratégico.

Misión

Indica la razón de ser de una empresa (Cliente, Rentabilidad, Comunidad, Personal: calificación y motivación). Es la respuesta a las interrogantes: ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? o ¿Para qué estamos aquí? La misión permite identificar los aspectos particulares y distintivos de la organización, que señala en términos generales el rumbo de la misma y que al mismo tiempo la diferencia de los competidores. Debe ser motivadora.

Se operacionaliza con los objetivos. La clara comprensión de la misión es el punto de partida en la fijación y logro de los objetivos de la empresa, aunque tener objetivos precisos es una condición necesaria pero no suficiente para cumplir con esa misión.

Diez Características que debe  poseer la Misión de una empresa según Fred David en su obra Gerencia Estratégica (págs. 83 y 84):

1)Clientes – 2)Productos/Servicios – 3)Mercados – 4)Tecnología – 5)Preocupación por Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad – 6)Filosofía – 7)Autoconcepto – 8)Preocupación por imagen pública – 9)Efectividad reconciliatoria – 10)Calidad inspiradora.

Elementos considerados para la elaboración de una Misión:

Razón de ser de la empresa

Clientes: existen necesidades específicas que deben satisfacerse. Deben orientarse sus                 actividades a las necesidades

Comunidad: proyección social. Aporte a la comunidad

Rentabilidad: es necesario hacer dinero. No debe ser el fin, sino el medio para llegar a la permanencia.

Personal: Con quienes cuenta la empresa.

Lugar

Valor empresarial

Elaborar en forma participativa

Estos elementos deben asegurar la “PERMANENCIA”

La Misión constituye la filosofía o el propósito que rige una unidad de negocios y la visión estratégica de lo que la empresa puede y debe ser. Tener claramente definida la misión tiene las siguientes VENTAJAS:

1) Base firme para guiar la ejecución de los planes estratégicos

2) Inspiración, definiendo el radio de acción de los procesos estratégicos

3) Compromiso con la organización, en particular con los actores que intervinieron en su creación: accionistas, empleados, clientes y sociedad

4) Elemento unificador de los objetivos individuales y generales de la empresa: condicionar todos los objetivos de la empresa a la Misión

5) Guía para establecer un lenguaje único en la coordinación de actividades corporativas

6) Elemento motor de la estrategia de la organización

7) Catalizador de ideas para la innovación y el desarrollo organizacional

8) Punto de referencia para evaluar el desempeño de los directivos y de la empresa en un medio competitivo

9) Punto de partida en las interrelaciones de los cuadros directivos y supervisorios, definiendo al mismo tiempo los compromisos interdepartamentales y con el entorno

10) Definición del espacio que ocupa dentro del ámbito empresarial y competitivo

Misión (Ejemplo)

Reparar y fabricar equipos y partes metalmecánicas para apoyar las operaciones desarrolladas por la diversidad industrial y comercial existente en el ámbito regional, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes, garantizar el crecimiento y la rentabilidad del negocio para los accionistas y asegurar el respeto hacia la comunidad, manteniendo el recurso humano entrenado y motivado para el logro de los objetivos organizacionales, asi como la mejora permanente de los procesos y su actualización tecnológica.

Visión

Cómo queremos vernos en X años
Sueño a futuro

Objetivos

Son los elementos necesarios para cumplir con la misión de la empresa. Los objetivos de cada área funcional de la empresa indican los resultados que se esperan alcanzar a través de la aplicación de los planes respectivos, en coherencia con el plan estratégico de la organización.

Los objetivos son los resultados finales de un conjunto de decisiones, cuya realización producirán las ventas, los beneficios y la posición competitiva esperada en un período determinado. Los objetivos de una empresa pueden estar orientados a:

Lograr que sus productos estén al alcance del mayor número de compradores posibles
Lograr una mejor satisfacción en las necesidades del consumidor
Lograr consolidarse financieramente
Lograr el liderazgo en tecnología
Lograr que cambien las actitudes negativas del consumidor provocadas por malas experiencias pasadas, a las cuales se les ha dado soluciones definitivas
Lograr que se consolide la aceptación de los productos o servicios
Lograr una mejor perspectiva ante el mercado, ocasionado por cambios de actitud del consumidor, nuevas tecnologías o regulaciones gubernamentales o por cambios en la coyuntura económica.
Lograr un mejor uso de la capacidad ociosa de la empresa.


Metas (Objetivos a corto plazo)


Son los resultados a corto plazo que una organización aspira lograr. Deben indicar con claridad el nivel de desempeño que espera lograr la empresa en un tiempo definido. Es la cuantificación del objetivo. Su proceso de definición constituye una etapa intermedia del proceso de definición y logro de los objetivos a largo plazo de la empresa y por lo tanto, del cumplimiento de la misión. Son los logros específicos a ser alcanzados en momentos específicos en el tiempo. Son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y realistas.

Estrategias

“Patrón de acciones y de distribución de recursos que se ha diseñado para alcanzar las metas de la organización.” (Thomas S. Bateman y Scott A. Snell. Administración una ventaja competitiva. pág. 134)

Es el conjunto de acciones o actividades para lograr los objetivos. Lineamiento de acción a seguir ante una amenaza u oportunidad. Son los medios por los cuales se lograrán alcanzar los objetivos.

Es un esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósito de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir, así como la asignación de los recursos que la organización debe usar para alcanzar aquellos objetivos, tomando en cuenta las restricciones del medio ambiente.

En la formulación de una estrategia es valido el componente intuitivo, pero también es importante la utilización de modelos que orienten la acción y la decisión. Estos modelos permitirán tener una visión amplia de los diferentes movimientos que una empresa puede realizar para aplicar una estrategia.

El conocimiento de los modelos genera una capacidad para seleccionar aquel que mejor se adapte a las características y el potencial del negocio. Puede entonces darse respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué debemos hacer? ¿qué vamos a hacer? ¿cómo lo vamos a hacer? ¿porqué?

Requisitos:

La existencia de los objetivos generales de la organización. Elementos indispensables que deben contener:

a) Las directrices de transición de la situación actual a la situación deseada (definida por los objetivos generales de la organización)

b) Los recursos que la organización usará para alcanzar los objetivos de la misma, y

c) Como deben moverse o desplazarse dichos recursos

Tácticas

Es un patrón de acciones y de distribución de recursos que se ha diseñado para alcanzar las metas de la organización.

Es la formulación de acciones muy específicas.

Son los procedimientos empleados para implementar las concepciones estratégicas


Normas: son las creencias compartidas acerca de la manera en que las personas deben pensar y comportarse.


Políticas: son enunciados generales o lineamientos sobreentendidos que guían los pensamientos y las acciones para la toma de decisiones.


Procedimientos: son acciones requeridas en el tiempo, representadas cronológicamente. Son guías de acción que detallan la forma exacta como deben realizarse las actividades.

Programas: es una compilación de objetivos, metas, políticas, estrategias, actividades detalladas a seguir, recursos asignados y otros con una orientación a realizar acciones determinadas.

Presupuestos: es el conjunto de ingresos, egresos y otros parámetros -expresados en cifras- que proyecta una organización para un período determinado. Debería reflejar el contenido de los planes.

Proyectos: es un conjunto de actividades que implican recursos, a través de las cuales las estrategias son implementadas y las metas son obtenidas.

Planeación Táctica o Funcional

“Conjunto de procedimientos para traducir metas y planes estratégicos amplios en metas y planes específicos que sean relevantes para una parte identificada de la organización, un área funcional, como el marketing.” (Thomas S. Bateman y Scott A. Snell. Administración una ventaja competitiva. pág. 134)

Este tipo de planeación identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Cuando la planificación estratégica a largo plazo responde a las preguntas: ¿dónde estamos ahora? y ¿a dónde deseamos ir?, la planeación táctica responde a la pregunta: ¿cómo llegamos allá? (Terry & Franklin. Principios de Administración. Pág. 211)

La planeación táctica determina las tareas por hacer, establece quién es responsable de qué, asigna los recursos, fija medidas cuantitativas para cada tarea, plasma por escrito el plan táctico, ejecuta las acciones planeadas, ejerce controles y evalúa el progreso. (Terry & Franklin. Principios de Administración. Pág. 212)

Planeación Operativa

“Proceso de identificación de los procedimientos y procesos específicos que se requieren en los niveles inferiores de la organización.” (Thomas S. Bateman y Scott A. Snell. Administración una ventaja competitiva. pág. 134). Es la formulación, ejecución y evaluación de resultados a alcanzar a corto plazo para lograr la misión de la empresa.